Có đơn hàng, có doanh thu nhưng vẫn thiếu tiền: Vì sao?

Một đơn hàng 200 triệu

Giả sử doanh nghiệp nhận một đơn hàng trị giá 200 triệu đồng.

Để tập trung vào dòng tiền, ví dụ này tạm bỏ qua thuế GTGT và các yếu tố thuế khác.

Doanh nghiệp phải chi:

• tiền hàng trả nhà cung cấp: 140 triệu đồng;
• vận chuyển và giao hàng: 10 triệu đồng.

140 triệu + 10 triệu = 150 triệu đồng.

Khách hàng đồng ý thanh toán:

• 40 triệu đồng khi nhận hàng;
• 160 triệu đồng còn lại sau 45 ngày.

Giả sử hàng đã giao, khách đã chấp nhận và doanh thu 200 triệu đồng của đơn hàng đã được ghi nhận.

Nhìn nhanh, bạn có thể nghĩ:

200 triệu doanh thu đã ghi nhận − 150 triệu chi phí trực tiếp = còn 50 triệu đồng.

Nhưng tiền thực tế tại thời điểm giao hàng lại là câu chuyện khác.

Đơn hàng còn 50 triệu sau chi phí trực tiếp, nhưng tiền thực thu vẫn thiếu 110 triệu

Tại thời điểm giao hàng:

• tiền đã thu từ khách: 40 triệu đồng;
• tiền doanh nghiệp đã chi: 150 triệu đồng.

40 triệu − 150 triệu = -110 triệu đồng.

Nói cách khác, tại thời điểm này doanh nghiệp đã phải bỏ ra nhiều hơn số tiền thu được 110 triệu đồng.

160 triệu đồng còn lại vẫn là khoản khách chưa thanh toán.

Doanh thu 200 triệu đồng đã được ghi nhận, nhưng doanh nghiệp mới thu được 40 triệu đồng. Phần còn lại vẫn phải chờ khách thanh toán.

Cùng một đơn hàng, hãy nhìn cả tiền bán, chi phí và tiền thực thu

Khi 160 triệu còn lại được thanh toán

Giả sử đúng 45 ngày sau, khách hàng chuyển đủ 160 triệu đồng.

Lúc này tổng tiền đã thu là:

40 triệu + 160 triệu = 200 triệu đồng.

Tổng tiền đã chi trong ví dụ vẫn là 150 triệu đồng.

200 triệu − 150 triệu = 50 triệu đồng.

Đến lúc này doanh nghiệp đã thu đủ tiền của đơn hàng.

50 triệu đồng là phần còn lại sau 140 triệu tiền hàng và 10 triệu vận chuyển trong ví dụ. Con số này chưa phải lợi nhuận đầy đủ của doanh nghiệp vì còn có thể có chi phí chung, lãi vay và thuế.

Điều quan trọng là 45 ngày trước khi thu đủ tiền: trong thời gian chờ khách thanh toán, doanh nghiệp vẫn phải có đủ tiền để duy trì hoạt động.

Nếu bạn nhận thêm 10 đơn giống vậy thì sao?

Một đơn hàng tạo khoảng trống tiền 110 triệu đồng.

Nếu cùng lúc có 10 đơn với điều kiện thu – chi tương tự, số tiền doanh nghiệp phải tự xoay có thể lên tới:

110 triệu × 10 = 1,1 tỷ đồng.

Trong khi đó, báo cáo bán hàng vẫn có thể cho thấy 2 tỷ đồng doanh số.

Đó là lý do doanh nghiệp có thể rơi vào tình huống:

• đơn hàng tăng;
• doanh thu tăng;
• hoạt động bán hàng nhìn vẫn tốt;
• nhưng tài khoản ngân hàng ngày càng căng.

Bán nhiều hơn có thể khiến doanh nghiệp cần nhiều vốn hơn trong thời gian chờ khách thanh toán.

Công nợ không chỉ là chuyện của kế toán

160 triệu đồng khách chưa trả không đơn thuần là một con số trên sổ.

Đó là khoản doanh nghiệp có quyền thu nhưng hiện chưa thể dùng để trả lương, nhà cung cấp hoặc các chi phí vận hành khác.

Vì vậy, khi cho khách trả chậm, câu hỏi không chỉ là:

“Khách có mua hàng không?”

Mà còn là:

“Doanh nghiệp có đủ tiền để chờ khách thanh toán không?”

Một khách hàng tốt vẫn có thể tạo áp lực dòng tiền nếu thời hạn thanh toán dài hơn khả năng xoay tiền của doanh nghiệp.

Nếu khách trả chậm hơn 45 ngày thì sao?

Đây là điều nên tính trước khi nhận đơn hàng.

Nếu kế hoạch là khách trả sau 45 ngày, hãy thử thêm hai tình huống:

• nếu 60 ngày mới thu được thì sao?
• nếu 75 ngày mới thu được thì sao?

Trong thời gian đó doanh nghiệp vẫn phải:

• trả lương;
• thanh toán nhà cung cấp khác;
• trả tiền thuê;
• trả nợ đến hạn;
• duy trì hoạt động thường ngày.

Nếu chỉ một khoản thanh toán bị chậm đã khiến doanh nghiệp không đủ tiền vận hành, phần còn lại sau chi phí trực tiếp không còn là con số đủ để đánh giá đơn hàng.

Doanh nghiệp có đủ tiền để duy trì hoạt động cho đến khi khách thanh toán hay không?

Có thể giảm số tiền doanh nghiệp phải tự xoay bằng cách nào?

Quay lại đơn hàng 200 triệu.

Ban đầu khách chỉ trả trước 40 triệu đồng.

Nếu thương lượng khách trả trước 100 triệu đồng, số tiền doanh nghiệp phải tự bỏ ra trước sẽ giảm đáng kể.

Hoặc nếu nhà cung cấp cho phép thanh toán một phần sau khi doanh nghiệp đã thu tiền từ khách, áp lực tiền cũng giảm.

Vì vậy, quản trị dòng tiền không phải lúc nào cũng bắt đầu bằng việc cắt chi phí.

Có thể cần xem lại:

• tỷ lệ đặt cọc;
• thời hạn thanh toán của khách;
• thời hạn trả nhà cung cấp;
• lịch nhập hàng;
• quy mô đơn hàng;
• tốc độ thu hồi công nợ.

Chỉ cần thay đổi thời điểm tiền vào hoặc tiền ra, nhu cầu vốn của cùng một đơn hàng đã có thể khác rất nhiều.

Trước khi nhận đơn hàng lớn, hãy kiểm 4 câu này

Bạn không cần bắt đầu bằng một bảng tính phức tạp.

• Trước khi thu đủ tiền, doanh nghiệp phải chi tổng cộng bao nhiêu?
• Khách sẽ trả trước bao nhiêu?
• Bao lâu doanh nghiệp mới thu đủ phần còn lại?
• Trong thời gian chờ, số dư tiền thấp nhất có thể xuống còn bao nhiêu?

Nếu trả lời được bốn câu này, bạn đã nhìn đơn hàng sát với dòng tiền thực tế hơn nhiều so với việc chỉ nhìn doanh thu và phần còn lại sau chi phí trực tiếp.

Nếu doanh nghiệp có nhiều khoản thu – chi đan xen, lúc đó có thể dùng thêm bảng dự báo dòng tiền theo tuần để nhìn trước thời điểm thiếu tiền.

Kết luận

Một đơn hàng có thể còn dư sau chi phí trực tiếp nhưng vẫn làm doanh nghiệp thiếu tiền tạm thời nếu phải chi trước và thu sau.

Trước khi nhận đơn hàng lớn, hãy biết rõ mình phải ứng bao nhiêu tiền, trong bao lâu và khi nào tiền mới về.